Zapravo, izgaranje je vođeno specifičnom vrstom potražnje posla koji zahtijeva previše saradnje između pojedinaca ili timova zaposlenika.
Da biste smanjili ovo preopterećenje saradnjom, kao poslodavac postavite sebi ova četiri pitanja:Možemo li smanjiti strukturnu složenost?
Da li naš tok rada ima smisla?
Da li je obilje timova povećalo mikrostres zaposlenih?
Da li smo izgradili osjećaj svrhe u svakodnevnim interakcijama naših zaposlenika?
Organizacije i poslovni subjekti širom svijeta doživljavaju nezapamćene nivoe sagorijevanja, što stvara značajne — i nedovoljno prepoznate — troškove za organizacije u obliku tihog odustajanja, smanjene inovacije, pa čak i rastućih troškova zdravstvene zaštite.
Mnogi ljudi brzo ukazuju na povećanje ukupnog opterećenja kao krivca. Ali istraživanja pokazuju da se sam rad nije toliko povećao koliko su se povećali zahtjevi za saradnju u radu.
Pod tim se misli na obim i učestalost saradnje u koju ljudi moraju da se angažuju da bi završili posao (što se naziva “kolaborativni otisak”) porasli su posljednju deceniju donoseći eksponencijalne mogućnosti za stres.
To dolazi zbog povećanog potencijala za nerazumijevanje, neusklađenost i neravnotežu radnog opterećenja i kapaciteta, između ostalog.
Sve ovo se kombinuje kako bi se stvorilo premlaćivanje svakodnevnih stresova.
Jedan oblik ovog stresa je “mikrostres” – mali trenuci stresa od interakcije sa kolegama koji se osjećaju rutinski, ali čiji je kumulativni danak ogroman.
Istraživanje visokih performansi jasno je pokazalo destruktivni uticaj nekontrolisanog mikrostresa, kako na pojedince tako i na timove.
Na nivou tima, ovaj oblik stresa se širi kroz mreže i odnose.
Možda se čini izazovnim pronaći načine za smanjenje stresa na timove koji su preopterećeni rezultatima, ali lideri imaju na raspolaganju više alata nego što misle.
Umjesto da se oslanjaju samo na podučavanje o individualnim strategijama suočavanja, lideri mogu tražiti sistemsko poboljšanje u kolektivnom radnom okruženju.
Postoje četiri zanemarene kolektivne strategije koje lideri mogu implementirati za smanjenje mikrostresa.
Vraćamo se na ona četiri ključna pitanja koja trebate postaviti sebi kao poslodavac.
Možemo li smanjiti strukturnu složenost?
Desetljećima su organizacije gradile organizacionu složenost — ne samo u širenju raspona i slojeva u tradicionalnim hijerarhijskim strukturama, već i u prelasku na matrične, umrežene, ili drugi agilniji načini rada.
Iako nove ove strukture mogu biti efikasne u povećanju fleksibilnosti, one su također nenamjerno uvele složenost množenjem potrebnog broja interakcija po zaposlenom.
Rutinski viđamo organizacije koje usvajaju savjete da pređu u strukture sa dosljednim rasponima kontrole (broj ljudi koji je jedan odgovoran za upravljanje) od osam ljudi.
Ali takvi napori da se poboljša efikasnost ne uzimaju u obzir saradnju koja je potrebna za obavljanje posla.
Zajednički otisak posla – koji je porastao za 50% ili više u posljednjih 15 godina, prema istraživanjima, stvara eksponencijalne mogućnosti da mali stresovi rastu u bilo kojoj organizaciji.
Bez kontrole, takva složenost može se lako akumulirati, izazivajući proliferaciju mikronaprezanja.
Odlaganje se može činiti rješenjem, ali prihvaćajući ga, mnoge organizacije su prešle na raspon kontrole koji zaista nije izvodljiv s obzirom na intenzitet saradnje u radu.
Takva ravna hijerarhija može stvoriti stres za zaposlenike koji balansiraju između konkurentskih ciljeva više lidera kojima bi zaposlenik mogao podnijeti izvještaj, formalno ili neformalno.
Uklanjanje slojeva, uz privlačenje analiza troškova i tokova donošenja odluka, često uvodi i druge manje vidljive neefikasnosti oko posla.
Mnogi timovi danas ne rade zbog preopterećenja prioriteta gdje previše nekoordiniranih pitanja dolazi u timove od nepovezanih dionika i neuspjeha u koordinaciji i određivanju prioriteta na visokim nivoima u organizaciji.
Jedan od načina da se to popravi je postojanje eksplicitnih procesa za uklanjanje prekomjerne složenosti.
Možda nije moguće premotati sve ove napore u odlaganju organizacija, ali postoji nekoliko jednostavnih praksi koje možete primijeniti da iskorijenite potencijal za nepotreban stres zbog strukturalne složenosti.
Većina kompanija ima mnogo načina za uvođenje nove složenosti, ali nema sistematskih kontinuiranih napora da se ona ukloni.
Ako morate uvesti nove timove ili procedure, razmislite o tome da ih učinite privremenim. Kreirajte ih s eksplicitnom klauzulom o zastoju, tako da se rastvara kada više ne bude korisna, izbjegavajući postupno povećanje složenosti tokom vremena.
Kompanije takođe mogu kontrolisati složenost stalnim pojednostavljivanjem portfelja proizvoda, što je često ključni pokretač složenosti.
Iznad svega, ne razmišljajte samo o efikasnosti na papiru, razmislite o zahtjevima za saradnju koji se postavljaju ljudima koji izvršavaju ove zadatke iz dana u dan.
Što je složenijija, matričnija, potrebnija komunikacija i veza između zaposlenih, to je više ad hoc komuniciranja i to znači više mikrostresa koji će ometati efikasnost rada.
Da li naš tok rada ima smisla?
Organizacije koje su imale neumoljiv pritisak na agilne, mrežno-centrične strukture koje se izvršavaju kroz timove koji se formiraju i raspuštaju sve bržim tempom.
Ovi napori daju brzinu, ali dovedeni do ekstrema, počinju da žrtvuju prednosti obima i efikasnosti koje su proizašle iz revolucije procesa.
Formiranje i reformisanje projektnih timova zahteva povećanu koordinaciju, često oslanjajući se na herojstvo pojedinačnih zaposlenih da bi obavili posao.
Ali to nije održiva strategija – i pokreće beskrajne mogućnosti za izgaranje.
Istraživanja pokazuju da je bolje osloniti se na proces nego samo na ljude kako ne biste stvarali nepotreban stres, pa čak i izgaranje za svoju organizaciju.
Proliferacija tehnologija na radnom mjestu obećava pojednostavljenje rada i komunikacije, ali umjesto toga često može postati izvor dodatne složenosti, potrebnog posla i stresa.
Mnoge organizacije koriste između šest i devet sredstava za saradnju da bi obavile posao — sastanke (virtuelne i licem u lice), e-poštu, trenutne poruke, prostore za timsku saradnju, telefonske pozive, slanje poruka itd.
Neefikasnost se uvijek uvlači jer ljudi drugačije koriste ove modalitete — na primjer, neke kolege vole pisati razrađene e-poruke, skrivajući temu/ideju/misao u tek 10. paragrafu Ili u drugom ekstremu, neki ljudi koriste jedan modalitet za brzo rješavanje problema, neki drugi, ali nedostatak transparentnosti u interakciji stvara neusklađenost s drugim saigračima koji nemaju pojma kako baš taj kolega/ica percepira put do izvršenja zadatka ako nije definirano organizacijom.
Jedan od načina da se ograniči ovaj stres je dogovor oko normi saradnje.